Ora non ricordo se l’ho già detto a qualcuno, se l’ho scritto da qualche parte o se è sempre rimasto tutto solo nella mia testa ma io, questa cosa dei funnel, è un’altra delle robe di marketing che vivo proprio male (male tipo le Buyer Personas).

Li infilo anche io nelle presentazioni (sia mai che non santifichi l’AIDA) e poi pontifico per ore su quale sia metrica più corretta per la fase di consideration… ma nel frattempo soffro per tutti quegli utenti che entrano dentro a un imbuto e poi, misteriosamente, sublimano.

In un imbuto reale tutto quello che versi dentro (gli utenti) prima o poi esce da sotto, giusto? Il collo si stringe e li rallenta, ma continua comunque a trattenerli.

Perché da anni ci ostiniamo a rappresentare un percorso in cui l’unica via d’uscita è il nostro tornaconto? Non è come se ci raccontassimo che quella è la sola conclusione ragionevole? E che chi non esce da quel buco lì - per noi - semplicemente non merita di essere preso in considerazione?

Non sarà che non vogliamo affrontare il fatto che esistono persone a cui il nostro prodotto non piace, non interessa o che sono entrate nell’imbuto per sbaglio?

Cambiamo utensile?

Proviamo a ribaltarla, questa cosa del funnel, e proviamo a partire dall’utente. Ipotizziamo che ogni utente sia tanto grande quanto è motivato:

Ogni step è un setaccio con la maglia più larga del setaccio precedente (fase dopo fase, serve sempre più coinvolgimento per andare avanti).
Chi non è abbastanza motivato cade tra le maglie della rete, e lo perdiamo.
Chi resta passa al setaccio successivo… e così via.

Rappresentata così, la macchina del marketing fa tre cose:

• versa utenti nel primo setaccio

• cerca di motivarli quel tanto che basta per non farli cadere

• li spinge verso il setaccio successivo

e avanti così.

Cosa c’è nei setacci, che l’imbuto non mostra?

1. Che la perdita fa parte del gioco: invece di nasconderla, la mettiamo nel grafico e - poiché la rappresentiamo - iniziamo a ragionarci su

2. Ci obbliga a farci più domande a ogni step: di cosa è fatta la maglia, qui? Quanto coinvolgimento serve all’utente per non cadere? Come lo spingiamo oltre?

3. Evidenzia il tempo che passa: nessuno precipita a rotta di collo verso l’acquisto, NESSUNO. Si avanza a mano a mano che ci si convince.

‘Sto pippone per dire che?

Non sto insinuando che da oggi in poi devi smettere di usare AIDA, TOFU-MOFU-BOFU e tutti quei framework che ormai fanno parte del tuo microbiota: è cultura comune e funziona nella maggior parte dei casi.

Ti aiutano a ragionare? Usali.
Ti fanno vendere di più? Fantastico.

Ti capisco: adottare sempre le stessa soluzione è rilassante e fa sentire al sicuro… ma non hai voglia - ogni tanto - di provare qualcosa di nuovo, giusto per vedere cosa succede?

… a stretto giro

(te lo mando / lo definiamo / ti aggiorno…)

Grazie, mi son sfogata.

Vedo landing page riviste dieci volte che continuano a convertire poco, report dettagliatissimi che poi nessuno riapre più, presentazioni scintillanti che però non spostano niente.
Nulla di tutto questo è scritto male, ma non funziona.

E dunque, il corso!

Il corso è diviso in due parti:

• storytelling per le performance: impari a costruire landing page e contenuti usando framework chiari (come A-B-T o SCDR) che guidano l’azione invece di limitarsi a informare.

• data storytelling: impari a trasformare i numeri in narrazioni, perché - se lavori con le performance - non devi solo ottenere risultati, ma anche saperli raccontare.

Come funziona

• dura due giorni (12 ore totali)

• è in presenza (data e luogo li definiamo insieme dopo la raccolta iscrizioni)

• è un laboratorio: meno slide, più esercizi sui vostri casi reali

• ci sono 8 posti disponibili

Cosa ti porti a casa

• metodi di lavoro pronti all’uso

• esempi da smontare e rimontare

• i tuoi esercizi corretti in loco

• la consapevolezza che non servono doti mistiche, ma solo i blocchi giusti per costruire storie che funzionano.

qui trovi tutte le info

Forse sto sviluppando qualcosa di simile.

L’anamnesi

Ogni volta che al bar qualcuno ordina un macchiatone sento un crampo alle viscere, se mia zia al telefono mi dice che Sanremo è Sanremo ho un’immediata fitta alle tempie e se trovo nella buca delle lettere un invito a una serata “GIRO PIZZA“ mi resta la nausea per un paio di ore.

Ho iniziato a sviluppare un’intolleranza per le parole sporcate di marketing, che entrano nel nostro vocabolario e poi diventano parte della nostra lingua. Il mio corpo ne percepisce la manipolazione e reagisce.

Il linguaggio del marketing segue una grammatica precisa, costruita sulla psicologia (e il corpo?) del consumatore. Una grammatica che spesso tenta di nascondere come stanno realmente le cose, e che sforna termini irritanti mentre insegue il profitto.

Voglio provare a riordinare le idee, partendo dal primo, grande assioma.

La lingua dei soldi

Il marketing è la lingua dei soldi, anche quando mascherata da buone intenzioni.
La prima cosa che il linguaggio del marketing cerca di farmi capire, infatti, è quanto costa X: poco o tanto?

COSTA POCO

Fuori tutto, trucca bimbi, prezzi pazzi.
Quando il marketing vuole farti intendere che una cosa costa poco usa termini estremamente semplici, brevi e dal significato immediato. Spesso usa imperativi impliciti e cerca un tono di urgenza e brevità. Non usa tecnicismi e scrive spesso IN GRANDE.

Poiché non c’è mai limite al peggio, è lì che nascono le apericene e i macchiatoni.
La comunicazione è “broadcasting”: rivolta a un pubblico indifferenziato. Le parole vogliono vendere quanti più prodotti a quante più persone possibile, e comunicano accessibilità e convenienza.

Lo definirei un linguaggio funzionale.

COSTA TANTO

Dalla parte opposta del portafoglio, c’è un linguaggio più simbolico: quello del lusso.
Più il prodotto costa, più i termini diventano selettivi, sofisticati e volutamente non inclusivi; non è necessario farsi capire, anzi spesso si sconfina nel non-sense.
Nel lusso non si esagera mai abbastanza: si usano termini come iconico, eccellenza e perfezione.
Il lusso Italiano - poi - ama ineluttabilmente la lingua francese: il savoir faire dei nostri artigiani, l’heritage della nostra maison, il piatto gourmet consigliato dallo chef.

Avrò abbastanza plafond sulla carta? Chissà.

Il Gergo del Clan

Oltre alla questione “prezzo”, ogni settore merceologico ha - chi più chi meno - il suo gergo implicito.

I FIGLI PELOSI
Nel mondo degli animali domestici, per esempio, le parole diventano affettive e infantili. L’animale è un membro della famiglia o un figlio. Si dice “coccole per il tuo peloso”, “pappa” invece di “cibo”, si usano vezzeggiativi irritanti tipo “premietto”, “ciotolina” o “zampette suuuper mooooorbideeeeeeeee”.

PELLEGRINAGGI DI BENESSERE
Una crema non è una crema, un massaggio non è un massaggio. Nel micro-cosmo del wellness si fanno viaggi di trasformazione e spesso si approda a una dimensione spirituale: il rito, la cura, il percorso, la rigenerazione…
Il wellness parla inglese: Beauty Routine, Skin Care, Detox e robe così.

Potrei andare avanti con l’infanzia, il turismo, il tech… ma avverto già una piccola fitta allo sterno e preferirei passare oltre, tanto mi sembra che il senso sia chiaro: i gerghi individuano un tono di voce e ne esasperano la componente emozionante.

Top of Mind

Poi c’è un altro linguaggio che non ha a che fare con nessuno dei gruppi precedenti: è quello che usano i brand che vogliono posizionarsi Top Of Mind (la prima marca che mi viene in mente quando penso alla sua categoria merceologica): non puntano a vendermi subito qualcosa, ma a vendermelo per sempre.

Mi fanno una promessa e fanno in modo che io non la possa dimenticare nemmeno con l’elettroshock: usano le rime, il ritmo, i giochi di parole e qualsiasi costrutto che si appiccichi dentro al mio cervello.

• Ceres, c’è

• Amaro Montenegro, sapore vero

• per tutto il resto c’è Mastercard

• Dove c’è Barilla c’è casa

• …

Adesso la voce di mia zia mi sa che la senti anche tu.

Brand Cult

Se non l’hai già letto, su questo argomento ti rimando al libro giallo di Gianluca Diegoli che racconta - tra le altre cose - come ogni brand “di culto” inventi termini che poi utilizza con la propria community (le “fagiane” dell’Estetista Cinica ma anche i punti fragola dell’Esselunga, per dire); è il linguaggio del marchio che vuole essere idolatrato e che mi vuole fedele adepta, un marchio che mi ama - se seguo le sue regole - e in cui mi riconosco e mi identifico.

Non aggiungo altro, ha già detto tutto lui (Gianluca, non il brand). Leggi il libro che merita.

La diagnosi

Chiariti i sintomi, provo a disegnare il quadro clinico:

• la lingua del COSTA POCO: parole funzionali, viscerali, che parlano ai miei istinti primitivi

• il GERGO DEL CLAN: si rivolge alla mia sfera emotiva, cerca di entrare più in intimità

• il brand TOP OF MIND: lancia messaggi universali, che vogliono insediarsi nel mio cervello per non abbandonarlo più.

• la lingua del COSTA TANTO: usa termini simbolici, aspirazionali e si rivolge principalmente al mio ego

• il BRAND CULT: è la forma più artefatta di linguaggio del marketing, in cui il marchio prova a tessere un cordone ombelicale con il mio portafoglio.

Cosa mi dice questa mappa? Niente che non sapevo già, in realtà: mi dice che il linguaggio del marketing non è mai neutro, perché è applicato al profitto.

La mia mia patologia nasce, come molte patologie, da uno squilibrio: queste parole sporcate di marketing non puntano veramente a me ai miei bisogni, ma ai miei soldi. E per raggiungerli colpiscono una parte di me.

Evidentemente, nemmeno lavorare nel settore e riconoscere questi meccanismi mi ha resa immune, ma la prossima volta che, leggendo giro pizza, avvertirò una fitta alla pancia, saprò a cosa è dovuta.

Google sta tentando un numero d’equilibrismo che neanche Angela Nikolau: innovare senza far crollare l’ecosistema che lo sostiene.

dalla pagina Instagram di Angela Nikolau

Un giocoliere con 3 palle

Palla 1: L’esperienza utente (AI Mode)
Gli utenti vogliono risposte immediate, precise, senza dover aprire e leggere 14 schede sul browser. L’AI Mode fa esattamente questo: sintetizza l’informazione e te la serve. Risultato? L’utente è felice, ma non clicca più sui siti web.

Palla 2: Gli introiti pubblicitari
Google (vabbeh, Alphabet, ma ci capiamo) guadagna quasi solo dalla pubblicità.
Se l’utente non clicca più perché l’AI ha già risposto alla sua domanda, crolla il traffico. Meno traffico significa meno entrate per i publisher, ma anche meno accessi ai siti, meno opportunità di intercettare il target e quindi di fare retargeting.
Anche se Google continuerà a mostrare annunci a pagamento (quelli non credo spariranno), l’intero funnel pubblicitario si restringe.
Immagino che Google dovrà trovare un modo affinché ciò non accada.

Palla 3: I contenuti freschi da cui attingere
L’intelligenza artificiale non crea conoscenza nuova: rielabora quella esistente. Se i siti web smettono di produrre contenuti perché non servono a generare più traffico organico (e quindi guadagni), Google si ritroverà con un’AI che rimpasta sempre le stesse informazioni stantie.

Clic che valgono oro e clic che valgono aria

Google sa - però - che non tutti i clic (e quindi le visite) hanno lo stesso valore.

Un utente che cerca “a cosa serve il cacciavite” probabilmente si accontenta della risposta “ad avvitare e svitare le viti” senza cliccare su nessun link. Quel clic organico vale poco o nulla per Google (ma non i per nostri amati funnel AIDA & Co., sigh!).
Sacrificabile.

Un utente che invece cerca “scarpe da corsa per maratona sotto i 150 euro” ha un intento transazionale chiaro. Vuole comprare. Quel clic vale oro. L’AI in questo caso non risponderà direttamente, ma farà da vetrina: mostrerà opzioni, confronti, e spingerà l’utente a cliccare su risultati a pagamento o su e-commerce.
E lì entrano i soldi.

L’intento potrebbe quindi essere di massimizzare i clic che portano soldi e sacrificare quelli a basso intento che costano tempo (all’utente e a chi produce il contenuto).

Il web potrebbe quindi dividersi in due categorie:

1. Contenuti basici, ripetuti e facilmente riassumibili: definizioni, “come fare X”, FAQ generiche, informazioni fattuali. Tutte cose che l’AI può sintetizzare in poche frasi con conseguente traffico evaporato per i siti che li ospitano.

2. Contenuti non riassumibili o ad alto valore: strumenti interattivi, reportage, approfondimenti originali, opinioni personali, contenuti con forte personalità. Questi sopravviveranno (forse?) perché l’utente - su questa tipologia di contenuto - vuole fare un’esperienza diretta e non riassunta.
   
   

Vero: Google AI Mode inserisce link di attribuzione nelle risposte.
Vabbeh - grazie Google sempre sia lodato - ma un link in fondo a una risposta già fornita non ha lo stesso valore di un risultato organico nella vecchia ricerca. È un contentino.

E quindi, l’insonnia

Quanto tempo ci vorrà prima che publisher, blog, aziende e creatori di contenuti smettano di produrre informazioni per il web in quanto economicamente insostenibile? E quando smetteranno di produrre, cosa racconterà l’AI (di Google, ma non solo).
Le piattaforme AI inizieranno a pagare i contenuti di cui hanno bisogno per nutrirsi? Si svilupperanno nuovi modelli economici?

I soliti funnel AIDA&Co., dove andranno a finire se A, I e D non li intercettiamo più di prima mano? Via tutto?

Che fine fa l’incontrovertibile Brand Awareness se nessuno visita più i siti perchè si fida di quello che confeziona l’AI?

Come coesisterà l’intelligenza artificiale con l’ecosistema web che l’ha nutrita fino a oggi?

Quelle 3 palle staranno in aria per sempre? Se la risposta è no, quale cadrà per prima?

La tipologia di framework che uso di solito è quella in cui l’utente parte da lontano e si avvicina progressivamente al brand e al prodotto: il Messy Middle, tutti rimaneggiamenti dell’AIDA, il RACE eccetera.

Il mio preferito è il Messy Middle perché sposta il punto di vista dal brand (che ci raggiunge, ci cattura, ci guida…) all’utente (che esplora, si informa, decide…) e genera ragionamenti più realistici, ma ormai l’ho usato talmente tante volte che, mentre lo presento, sbadiglio.

Così, in cerca di una ventata d’aria fresca, mi sono messa a cercare un po’ di ispirazione per “nuovi” framework (spoiler, non ho trovato niente). E cosa è rispuntato? I Moments Of Truth: i momenti chiave in cui una persona si fa un opinione riguardo a un brand o a un prodotto.

Com’è che una persona sviluppa il suo punto di vista nei confronti di un brand o di un prodotto?

Brevissimo ripasso teorico.

First Moment of Truth (FMOT)

Procter & Gamble, 2005, afferma che esistono 3-7 secondi cruciali in cui il sig. Carlo è davanti a uno scaffale (fisico o digitale) e decide se acquistare o meno un prodotto. E’ qui che incontra il brand, è questo il primo momento della verità: ha davanti agli occhi le sue opzioni e deve scegliere.
P&G si era resa conto che davanti allo scaffale si decretava gran parte del successo di un prodotto e voleva quindi ottimizzare il momento per influenzare la scelta del consumatore in suo favore.

Zero Moment of Truth (ZMOT)

Google, 2011, si chiede: “Cosa succede prima di arrivare allo scaffale?” Si inventa lo ZMOT, che è la fase di ricerca online che precede l’acquisto. Carlo cerca informazioni attivamente, legge recensioni, confronta prezzi, chiede consigli sui social. In poche parole, si informa. Google ha intuito che internet ha cambiato radicalmente il processo decisionale d’acquisto, anticipando una parte consistente di esso sul web.

Trigger

In entrambi i grafici all’inizio del processo c’è sempre uno stimolo: cosa spinge Carlo a iniziare la sua esplorazione? Cosa gli fa pensare “ho bisogno di X”?

Può trattarsi di un bisogno funzionale (“Si è rotto il telefono, devo comprarne uno nuovo”), emotivo (“Ho bisogno di staccare, vado al cinema”), sociale (“Tutti ne parlano, voglio capire cos’è”) o magari anche scaturito da una pubblicità particolarmente efficace… è il momento in cui un desiderio latente diventa un’esigenza che spinge Carlo ad agire.

La teoria si ferma qui. Ma non ci si può costruire un framework perché manca un pezzo. Un pezzo che viene PRIMA, provo ad aggiungerlo.

Passive Moments Of Truth [PMOT]

C’è qualcosa che influenza le preferenze di Carlo, i suoi gusti, le sue predisposizioni. Si tratta del periodo in cui Carlo, immerso nel suo ambiente, plasma la sua opinione passivamente: la sua percezione muta in base a stimoli digitali (i post sui social media, gli articoli che legge online, i video che guarda su YouTube…) e socio-culturali (le sue esperienze di vita, i suoi valori, il contesto in cui vive e lavora…).
Innumerevoli, intricati e spesso imprevedibili momenti della verità.

Ognuno di noi ha i suoi Passive Moments Of Truth in cui decide che “la pasta integrale è meglio”, “Apple è più figo di Android”, “gli pneumatici 4-stagioni fanno risparmiare”… non stiamo cercando informazioni, ma nuotiamo in un ambiente - digitale e non - che influenza il nostro giudizio.

Ora abbiamo tutto quello che ci serve per creare il framework dei Moments Of Truth.

Cosa fa (o dovrebbe) il marketing nelle 4 fasi?

• PMOT: lavora sulla Brand Awareness in un limbo di incontri casuali, di accenni, di strizzate d’occhio. È per questa fase che si cerca di essere presenti nei luoghi che Carlo frequenta, che si coinvolgono influencer e opinion leader, che si producono contenuti di intrattenimento o di ispirazione e si cerca di attivare il passaparola spontaneo.
  Il marketing cura l’immagine del brand.

• TRIGGER: Da una parte cerca di innescare un bisogno o di evidenziare un problema, cioè di generare il trigger stesso. Dall’altra parte ha bisogno di conoscere il più possibile l’utente per anticiparlo e per essere presente nei momenti più rilevanti che lo accompagnano verso lo scaffale.
  Il marketing crea & intercetta.

• ZMOT: deve ottimizzare la presenza online del brand, assicurarsi che le informazioni siano facilmente accessibili e che le recensioni siano positive; fa la SEO, i social, la SEM, la CRO e tutte quelle cose lì per portare l’utente più vicino alla conversione.
  Il marketing cura la fase esplorativa.

• FMOT: in questa fase si lavora sul packaging, sul prezzo, sul venditore, sulla disposizione a scaffale, sul reso e sulle spedizioni…
  Il marketing cura l'esperienza di acquisto.

Visto? E’ praticamente uguale agli altri.
Ma è nuovo, anzi, ancor meglio: è riciclato… è green 😉.

Da una parte c’è sempre il marketing con la sua ossessione per le strutture, le fasi, i momenti della VERITÀ (dai, anche meno).
Dall'altra Carlo che si fida di un brand perché gli piace il nome, che compra l’olio che usa sua madre, che segue i consigli dei commessi solo se gli stanno simpatici…
In mezzo ci sono i framework: mappe imperfette che ci aiutano a organizzare il pensiero in una struttura coerente e a connettere velocemente le idee tralasciando, per un secondo, la meravigliosa complessità dell’essere umano.

Hai finito di preparare il Grande Documento di Strategia per la Mega Azienda.
Ci hai messo dentro tutto il vendibile:
- le campagne pubblicitarie su 5 piattaforme diverse con un bel funnel colorato
- i contenuti per i social, TikTok compreso
- una manciata di SEO
- qualcosa che ha a che fare con newsletter, community… quelle robe là
- due interventi di CRO o di UX che male non fa
- un po’ di ricerche / analisi / misurazioni sparse
e in tutto saranno uscite tra le 10 e le 20 attività, a volerle fare tutte.

Ci aggiungi un GANTT, l’ultima slide con i prezzi… fatto. Fatto?

In quale ordine

Metti il caso che tutte le attività vengano approvate, la Mega Azienda compra tutto. Da dove si parte? Prima la SEO? Prima le analisi? Prima le ottimizzazioni?

Fino a non molto tempo fa mi sembrava sufficiente stabilire le priorità di intervento sulla base di un mix di questi criteri:

• ROI (costi/benefici): prima le attività che costano meno e portano più valore;

• tempi di implementazione: prima le attività che riusciamo a chiudere in tempi più brevi;

• risorse: prima le attività per cui abbiamo già risorse allocate, che possono lavorarci;

• dipendenze: prima le attività che risultano propedeutiche per quelle successive;

• mercato: alcune attività senso soltanto in certi momenti dell'anno, programmiamole dove serve.

e arricciavo snobisticamente il naso quando sentivo odore di:

• "facciamo tutto subito" che nella mia testa suona come “creiamo ancora più macello e poi lamentiamoci che non abbiamo raggiunto gli obiettivi”;

• “me lo chiede il board”: quando le attività che risultano più urgenti sono quelle che soddisfano equilibri aziendali politico-diplomatici, gusti personali o emulazione dei competitor;

• FOMO: novità non è sinonimo di priorità, in nessun dizionario.

In generale, alla fine del processo di pianificazione, il team di lavoro si sentiva abbastanza soddisfatto dopo aver prodotto grafici simili a questo (“p” = priorità):

Ma dove sta la strategia, in una matrice come questa?
Stabilire le priorità in base a costi e benefici non è sbagliato, ma è abbastanza?

Possiamo fare di meglio

Ci sono elementi che non è facile inserire in una tabella, ma possono fare la differenza tra una strategia che porta risultati e un mero elenco di attività da mettere in sequenza.

Qualche esempio:

APPRENDIMENTO
A volte conviene partire da attività che sembrano “minori”, ma insegnano qualcosa di importante. Per esempio provare a scrivere 2 o 3 articoli prima di definire la struttura completa del blog o investire pochi € su un’area geografica circoscritta prima di spendere soldi in luoghi sconosciuti.

MOTIVARE IL TEAM
Alternare vittorie veloci e progetti complessi non è solo questione di risultati, ma anche di energia. In questo caso il trucco non è scegliere, ma trovare un bilanciamento tra tre tipologie di attività:

• quick wins: attività che richiedono non più di una settimana di lavoro e che danno subito un feedback come ottimizzare un copy, spostare budget adv, aggiornare una audience.

• attività progressive: processi incrementali che prevedono micro-task, test e misurazioni frequenti come la gestione della newsletter, le attività SEO o l’ottimizzazione delle campagne.

• fondamenta: attività che richiedono molti mesi di lavoro, ma che sono fondamentali per il business, come il rifacimento del sito web o la creazione della nuova brand identity.

Con l’obiettivo di evidenziare i momenti in cui si ottengono risultati e si tirano le somme, può essere utile scandire le attività in un modo simile a questo:

“QUANTO MI RINGRAZIERÒ TRA 6 MESI”
Sistemare prima di tutto un processo, iniziare ottimizzando la raccolta di un dato o definendo una naming convention chiara non porta vantaggi misurabili, ma ci fa lavorare meglio. È prioritario? In molti casi sì.

Il trucco? Bilanciare

La nostra strategia non sarà completa se si limita a mettere in ordine una serie di azioni che massimizzano il ROI: per funzionare davvero deve essere organizzata anche in base a priorità collaterali - meno lampanti ma spesso più strategiche - che creano altri tipi di valore come la motivazione, la comprensione, la coerenza.
Se si considerano solo i tempi, i costi, le risorse e i guadagni, si rischia di definire nient’altro che un insieme di interventi scollegati, incapaci di evolversi verso qualcosa che funziona meglio e che sazia ad ogni livello chi ci lavora.

Stabilire le priorità strategiche significa trovare l’equilibrio tra attività che contribuiscono al miglioramento delle performance aziendali e attività utili per la crescita del team, il miglioramento del prodotto e l’ottimizzazione dei processi. Se non lo si fa, il rischio è di arenarsi alla terza attività o all’ennesimo intoppo e non proseguire oltre (e poi passare a una nuova strategia, ripartire di slancio, bloccarsi di nuovo ecc.).

Non tutte le priorità indossano un’etichetta e non c’è una ricetta per scovarle in 5 mosse: per ogni progetto serve osservare e analizzare contesti e sfumature, coinvolgere più persone e spendere sicuramente più tempo del “normale”, ma credo sia l’unico modo per trasformare una semplice to-do list in una strategia veramente implementabile ed efficace.

[La Straniera, Claudia Durastanti]

Se ti sta capitando la stessa cosa che è successa a me mentre leggevo il libro, ora nella tua testa c’è un’immagine tipo questa:

Anche io, come Durastanti, mi sono confusa.
Fino a ieri guardavo questo meme e vedevo nient’altro che una scorciatoia: la riprova che le persone sono mediamente pigre e cercano la soluzione che richiede minor sforzo. Fine.

Il termine inglese, però, include altro. Un desire path non si forma solo per accorciare una distanza, ma anche per soddisfare altri bisogni, altri - appunto - desideri: accedere a una vista migliore o a uno scorcio in cui scattare una foto più bella, vedere qualcosa che ci interessa più da vicino, evitare un ostacolo, cercare un po’ d’ombra, semplice curiosità… l’esistenza di un qualsiasi desire path è l’esempio tangibile di come le persone cerchino di adattare l'ambiente alle proprie esigenze, non viceversa.

Per creare un desire path serve il passaggio ripetuto nel tempo, si tratta quindi di una dichiarazione collettiva: la strada che le persone (tante persone) scelgono di percorrere spontaneamente, ignorando ciò che hai predefinito per loro; svela un bisogno o un comportamento condiviso che non puoi ignorare.

Un desire path non è necessariamente legato a un percorso fisico perché - se ci pensi - può esistere in qualsiasi contesto: l’utilizzo di un prodotto o di una tecnologia, lo svolgimento di un processo mentale, l’esecuzione di una mansione …

Da desire path a forever path

Ogni prodotto/servizio ha i suoi desire path e il compito di chi progetta è di individuarli e capirli profondamente: analizzare questi percorsi, ammettere che si può fare meglio e - dove necessario - avere il coraggio di disfare e rimodellare. Solo così puoi rispondere concretamente a esigenze vere e intercettare i bisogni non hai colto nelle prime versioni del prodotto/servizio.

Perché perdere tempo con sondaggi infiniti, interviste artificiose o chilometriche schede di valutazione, quando la risposta potrebbe già essere sotto i tuoi occhi? L'osservazione - già lo sappiamo - è lo strumento più potente che abbiamo.

Hai sicuramente già sentito parlare di Slack - nato come una semplice chat interna per sviluppatori- o dell'hashtag - introdotto spontaneamente dagli utenti di Twitter per catalogare gli argomenti dare ordine al caos. Sono solo due esempi di come i desire path possano diventare delle vere e proprie innovazioni dal basso, degli standard d’utilizzo, dei forever path. Non solo i progettisti o gli esperti possono guidare il cambiamento: spesso sono gli utenti a trovare modi nuovi, migliori e più significativi per utilizzare spazi e prodotti.

Spazio al desiderio

Perché te ne sto parlando? Perché spesso ci confondiamo.
Confondiamo la scorciatoia con il desiderio: cerchiamo meno clic, meno testo, meno opzioni, meno secondi, meno fatica, dimenticando che siamo essere umani e che l’essere umano è anche ambizioso, curioso, creativo e che talvolta - ancora ci sorprende - sente il bisogno di cambiare rotta, anche a rischio di perdersi. I desire path non servono solo a “fare prima”: ogni passo fuori dal percorso prestabilito racconta una storia di micro-resistenza, di estro e di ricerca di un'esperienza differente.

Osservare i desire path e correggere il progetto in base a ciò che emerge genera soluzioni più intuitive, più efficaci e - spesso - più innovative.

Stesso libro di prima, qualche riga sotto: “Che ne é dello stordimento di chi di una città non sa nulla […]? Che spazio ha il desiderio quando tutto è così trasparente?”.

n.d.r.: le immagini (ce ne sono altre 48, te le consiglio) e il termine “forever path” li ho presi da qui.

Se fare la Digital Strategist significasse soltanto sviluppare nuove strategie di marketing, non lo troverei così divertente. Per il 90% del tempo, lavorare su una strategia significa:

1. ascoltare e coinvolgere il più possibile un team di lavoro,

2. cercare soluzioni a problemi complessi,

3. trovare un modo per adattarsi (se non puoi anticiparli) ai cambiamenti del mercato.

C’è un metodo, che è anche una teoria, ma che forse è più una tecnica da cui traggo spesso spunto per lavorare su questi 3 aspetti (coinvolgimento, soluzioni, cambiamento): la Sinettica di Gordon.
Prende il nome dal termine greco synektiké (unione, coesione) e da qui nasce il titolo del libro “Synectics”, con cui William Gordon la propose nel 1961. Il pensiero sinettico, dice, è il processo che porta a collegare elementi apparentemente non connessi.

L’obiettivo di una seduta sinettica è risolvere un problema in modo creativo partendo da ragionamenti più ampi e meno definiti rispetto alla vera questione da risolvere.

Continua a leggere e vedrai che tra qualche minuto questa frase ti suonerà più chiara.

La teoria

L’atteggiamento mentale da mantenere durante una seduta di sinettica è di confidare in ciò che suona strano, allontanando le cose di cui generalmente ti fidi. Sempre secondo Gordon, questo atteggiamento aiuta a liberare il nostro pensiero irrazionale, sblocca il processo creativo e lascia fluire l’inconscio.

La sinettica si applica molto bene ad oggetti tecnici (es.: come migliorare un tostapane), ma può essere utilizzata anche in altri ambiti (es. come possiamo migliorare la nostra strategia di marketing).

La sinettica di Gordon si fonda su 3 principi:

1. ogni persona può diventare più creativa se comprende i processi psicologici alla base della creatività.

2. in un processo creativo, la componente emotiva è più importante di quella intellettuale, l’irrazionale più del razionale.

3. comprendere ed esercitarsi su emozioni e accostamenti irrazionali è alla base del successo di ogni ricerca creativa

Il gruppo di lavoro

Le sedute di sinettica si effettuano in gruppo e la dimensione idealmente non deve superare le 6-7 persone, preferibilmente disposte in semicerchio e rivolte verso la persona che farà da facilitatore.

Gestire una seduta di sinettica non è semplice: da un lato serve esperienza per rendere le persone pronte ad accettare il gioco metaforico, dall’altro occorre capire quando far cambiare strada o quando rafforzare un’idea e - più in generale - aiutare nel processo decisionale.

La seduta

Si svolge in 4 macro fasi:

1. definizione, elaborazione e analisi del problema. Il gruppo identifica chiaramente quale questione o ostacolo occorre risolvere. Il facilitatore le seleziona e organizza le informazioni emerse in questa fase in modo da renderle chiare e visibili a tutti. Eventuali soluzioni che emergono in questa prima fase sono solitamente poco innovative; prima di procede è opportuno filtrare tale soluzioni escludendo tutto ciò che non è il linea con l’obiettivo finale.

   es. “vogliamo vendere più tostapane”, “i nostri macchinari sono vecchi”, “il nostro design è fuori moda”, “servono interruttori più grandi”…
   

2. distacco Porre maggiore distanza dal problema reale consente maggior libertà di pensiero ed evita l’attaccamento a ciò che già si sa riguardo al problema.
   In questa fase, quindi, l’obiettivo specifico viene accantonato e al suo posto viene chiesto al gruppo di discutere una questione centrale rispetto all'obiettivo generale. Ad esempio, nel caso in cui l’obiettivo fosse quello di migliorare un tostapane, il facilitatore può chiedere al gruppo cosa significhi per ciascuno "cuocere" e “colazione”. Questa fase di brainstorming aiuta a svuotare la mente e a buttare fuori tutto quello che esce in modo spontaneo.

   es. “scaldare”, “mattino”, “sfamare”, “sonno”…
   

3. escursione (tramite le analogie) Il gruppo viene poi stimolato a fornire reazioni immaginative su alcuni elementi che caratterizzano gli obiettivi scelti. Questi passaggi dovrebbero "rendere familiare lo strano", come dice Gordon.

   
   Le analogie utilizzabili sono di 4 tipi:

   
   Analogia diretta Il gruppo inizia a fare comparazioni con oggetti, tecnologie o situazioni/contesti simili. Per es. “come risolveremmo il nostro problema se, invece di tostapane, vendessimo aspirapolveri?”, “che soluzioni tecnologiche esistono nel settore dei videogiochi?”, “come sarebbe il nostro prodotto se fosse solo per bambini?” …” Questo permette di ampliare l’orizzonte di osservazione e trovare nuove connessioni perché si parte da situazioni simili, ci si sposta verso concetti più astratti e si collegano elementi lontani dal problema e dal suo contesto tradizionale. L’analogia diretta di solito funziona bene perché da risultati chiari e immediati.
   

   Analogia personale Ogni partecipante si identifica emotivamente con un oggetto a scelta o con una situazione tipici per il problema in questione, consentendo un’esplorazione più emotiva del problema. Il rischio di questa analogia è che diventi poco più di un gioco di ruolo: se si decide di percorrerla occorre gestirla con molta attenzione. es. “se io fossi l’interruttore?”, “se io fossi il pane da toast?”, “se io fossi il mobile della cucina”…

   
   Analogia simbolica Questo tipo di analogia esplora il mondo dei miti, delle favole, dei simboli e delle immagini per descrivere il problema. Il simbolo scelto può essere tecnicamente impreciso, ma esteticamente soddisfacente. Per esempio il tostapane può diventare una bacchetta magica e trasforma semplici ingredienti in una pietanza, o parte dell’avventura di una fetta di pane che passa dal frigo alla bocca… Consiglio mio: utilizzare in fase avanzata del percorso, quando le persone hanno già iniziato a ragionare in modo sciolto, per evitare di perdersi troppo per strada o di bloccare il gruppo.

   
   Analogia fantastica Per formulare analogie fantastiche si prova a immaginare un mondo che non esiste, dove le regole non esistono: “se il tostapane sapesse cantare?”, “se il tostapane potesse muoversi?”, “se le dimensioni di un toast fossero di 10 volte superiori”, “se un toast pesasse kilogrammi?”…
   In gruppi molto attivi può risultare interessante iniziare proprio dalle analogie fantastiche, per liberare fin da subito la mente da ogni vincolo. Se invece vuoi agire con più prudenza, puoi lasciare questo esercizio come ultimo.
   

4. Riflessione, osservazione, verifica Si ragiona sui risultati emersi e sui percorsi di soluzione proposti. Si valutano i contributi generali che il facilitatore schematizza in un nuovo punto di vista. es. “il tostapane fotovoltaico è fattibile, i prossimi step sono”…

La parte più complessa del processo ideato da Gordon è certamente quella che riguarda le analogie: il gruppo di lavoro deve sentirsi guidato, sostenuto, non giudicato e libero. Non è necessario esplorare tutte le analogie e non è nemmeno necessario farlo in un ordine preciso, è però fondamentale che il facilitatore, ogni tanto, effettui delle scelte: l’aspetto più importante (e difficile) è intercettare la strada più interessante e spostare l’attenzione del gruppo in quella direzione.

I Pro

• il problema posto viene completamente compreso prima di produrre la soluzione finale

• il processo nel complesso risulta più efficace rispetto al brainstorming, che tende a convergere troppo rapidamente

• si utilizzano entrambi gli emisferi del cervello: destro (più sognatore) e sinistro (più analitico) rendendo il pensiero più libero

• si arriva più facilmente a formulare pensieri nuovi, idee, invenzioni

I contro

• il processo potrebbe richiedere molto tempo prima di essere concluso (ma puoi anche effettuare più sessioni frammentate)

• ad ogni membro del gruppo è richiesto di essere molto concentrato durante tutto il processo

• se il gruppo è riluttante a fantasticare, non produce buoni risultati

• funziona meglio per risolvere problemi individuali che su problemi di gruppo / sociali

• la figura del facilitatore è centrale e incide sul risultato: occorre un grande sforzo per gestire il gruppo, per mantenere il flusso della discussione e guidare verso l’obiettivo.

Opportuno disclaimer

Ci sono due metodi per risolvere un problema: in modo razionale ed in modo creativo.

La soluzione razionale di solito arriva interrogando dati, conoscenze pregresse e informazioni esistenti. La soluzione creativa, invece, si genera tramite percezioni, memoria ed elaborazione e la sinettica sfrutta questa capacità mentale di collegare elementi apparentemente irrilevanti, smontando le cose per ricomporle con nuove intuizioni.

Esistono casi in cui servono entrambi gli approcci e casi in cui ne serve soltanto uno. Nessuno strumento va bene sempre e parte del lavoro di strategist sta anche nello scegliere il framework migliore a seconda del problema e del contesto. Quando cerco una soluzione creativa applico spesso la Sinettica di Gordon (tutta o in parte); per tutto il resto del progetto, mi affido ai numeri.

Long story short: dopo la pubblicazione di questo post mi avete scritto in 37 per sapere dove trovare del materiale per approfondire la faccenda dei Dynamic Selves.

E poiché le vie di Linkedin sono infinite è arrivata dentro alla discussione anche Flavia Rubino che ha dedicato un intero capitolo del suo libro (il branding agile e la formula della fiducia) proprio ai Dynamic Selves.

E poiché anche le vie del web sono piuttosto estese, abbiamo pensato di organizzare un Webinar per parlare dell’argomento, dove Flavia ci mostrerà il suo metodo di lavoro sui Dynamic Selves: su quali concetti si basa, come si applica e a che risultati porta.

Ti interessa?
Ci vediamo mercoledì 3 luglio su Zoom, alle 18:15.

Come si fa a partecipare?
Compila il form e ti invierò il link qualche giorno prima del webinar.

Il webinar NON sarà registrato: ce la godiamo tra di noi e basta.

Nel frattempo salva data e ora sul tuo calendario, che qui su Substack non ho trovato il pulsante magico che fa tutto da solo.

Riassunto: le Buyer Personas sono rappresentazioni semi-fittizie di potenziali clienti target, basate su dati demografici, comportamenti, motivazioni ed esigenze. Vengono utilizzate durante la progettazione e durante la pianificazione strategica per incentrare il focus sull’utente finale.
Possono, però, fornire una visione troppo statica e semplicistica delle persone vere per cui stiamo progettando e – in alcuni casi – possono addirittura essere dei meri risultati dei nostri bias interpretativi della realtà intorno a noi.

Nella realtà, infatti, l’identità, i comportamenti e le esigenze delle persone cambiano fluidamente a seconda dei contesti e delle situazioni che stanno vivendo.

Le Buyer Personas non ritraggono i fattori chiave che ci fanno comprendere il processo decisionale perché rappresentano un modello statico.

Prenderesti sempre la stessa decisione più e più volte nella vita?

Questo è il punto di partenza dei Dynamic Selves: invece di basarsi su essere umani stereotipati, i Dynamic Selves esplorano le molteplici “identità” che un singolo individuo può assumere in diversi momenti della sua vita e ci portano a progettare per un mindset più che per un modello di persona.

Applicando la lente dei Dynamic Selves si può progettare in base ad una situazione legata al contesto, più che appartenente intrinsecamente a un modo di essere.

Partire dalle Buyer Personas spesso conduce a esperienze d’uso frammentate. Progettare in base a bisogni e contesti porta invece a creare soluzioni olistiche che si adattano alle situazioni mutevoli in cui si trovano le persone nella realtà.

Come si applicano i Dynamic Selves?

1. Si inizia, attraverso una ricerca qualitativa, dall’individuazione dei diversi selves, cioè delle diverse situazioni/momenti/contesti in cui l’utente può trovarsi quando cerca/utilizza un prodotto/servizio (a casa, di fretta, con altre persone, insonne…)

2. Si prosegue creando una mappa delle attività e dei bisogni per ogni self identificato: quali informazioni cercherà? Dove le cercherà? Quali opzioni si aspetta di trovare? Quale sarà il suo stato d’animo?…

3. A seguire si individuano i punti di transizione tra i vari selves.
   Ad esempio, se all’inizio del percorso il self è una persona che ha voglia di fare un viaggio da qualche parte ma non sa dove, dopo pochi minuti può essere diventato una persona in cerca del viaggio più economico possibile per il Marocco. 

4. La progettazione termina con l’ideazione delle soluzioni che accolgono tutti i selves e facilitano tutte le successive transizioni

5. Una volta terminata la fase progettuale si passa allo sviluppo di un prototipo e ai test con le persone reali, per poi reiterare il processo per migliorarlo di volta in volta.

Il framework si può impostare in 1.000 modi, variando da progetto a progetto, vediamo un esempio molto semplificato per chiarire la struttura del ragionamento.
Pensiamo a una persona a cui si è appena rotto il parabrezza, a tutti i selves che possono scaturire e (sotto) a dove cerca le risposte che le servono:

Questo approccio porta a progettare esperienze, prodotti e servizi che si adattano alle persone nelle loro molteplici identità, invece di forzarle in un’unica visione ristretta.

Che tu stia progettando un gestionale, un’app o una strategia di marketing, i Dynamic Selves possono aiutarti a tenere conto della complessità umana.

Per trovare la soluzione di un problema occorre avere la certezza che quello sia il reale problema.
La teoria dice (qualche dettaglio qui) che – prima di trovare una soluzione – occorre passare da:

• problem finding, 

• problem posing, 

• problem setting, 

• problem analysis,

per poi arrivare, dopo il problem solving, alle fasi di decision making e di decision taking.

Tutto nasce, quindi, dal problem finding.
Ma come ci si accorge che esiste un problema? Come si capisce che qualcosa non va?

Quando il problema riguarda il risultato è abbastanza facile: per esempio quando ho delle aspettative che vengono disattese oppure quando ho un obiettivo che non riesco a raggiungere. In questo caso la fase di problem finding è intuitiva e lampante.
Ma che dire dei problemi scollegati dal risultato? Se non sono in grado di osservare nel modo giusto, non mi accorgerò mai che c’è un errore. Facciamo qualche esempio:

1) problemi di comunicazione: le informazioni non vengono trasmesse in modo chiaro oppure manca una parte di informazione. Le persone coinvolte in un progetto o in un’attività possono non accorgersene fino a che non emergerà un conflitto.

2) problemi di processo: il risultato arriva, ma a quale prezzo? Come ci si accorge di inefficienze, ripetizioni e sprechi? 

3) problemi di cultura organizzativa: cosa succede quando qualcuno nota un problema? Lo insabbia o lo fa emergere? E su quali basi decide come muoversi?

Come lo trovo?

Abbiamo contestualizzato l’importanza del problem finding all’interno del processo di risoluzione, ma resta comunque la domanda: come riconoscere un problema quando si presenta?

1. osservazione:
   Il primo passo per individuare i problemi è rivedere, con gli occhi del neofita, l’intero ambiente di lavoro e le situazioni che lo circondano. Questo richiede una sorta di “mindfulness” per osservare attentamente ciò che accade intorno e cogliere eventuali segnali di disagio o inefficienza.
   Pensi di non avere il tempo per farlo? Non è vero: l’osservazione è un’attitudine, non serve tempo in più; quello che conta è la quantità di attenzione che metti in ciò che hai davanti.
   

2. ascolto attivo: può sembrare una sfumatura del punto precedente, è infatti lo è. Si tratta di una delle abilità più importanti nel “problem finding”: non significa soltanto udire ciò che viene detto, ma anche cogliere i significati sottintesi dietro alle parole. Se vuoi veramente scovare i problemi, ascoltare attentamente soltanto nel momento del feedback, non è sufficiente.
   

3. domande Intelligenti (perché le domande stupide non esistono): nel dubbio, chiedi. Porre le domande giuste (nel modo giusto) è essenziale per sondare la profondità di un problema. Domande aperte, che incoraggiano una risposta dettagliata, possono aiutare a ottenere una comprensione più completa della situazione e includono spesso dettagli cruciali che altrimenti potrebbero venire trascurati.
   

4. strumenti di analisi: i numeri possono essere un potente alleato nel processo di individuazione di un problema; occorre però saperli raccogliere, prima ancora di saperli analizzare. L’analisi va impostata all’inizio, sulla base degli obiettivi e dei KPI del progetto. Grazie ai numeri sarai in grado di identificare tendenze, anomalie o correlazioni che potrebbero indicare la presenza di un problema.
   

5. apertura: il processo di individuazione dei problemi, in realtà, non è mai completato. È un’attività continua che richiede un approccio aperto e flessibile, che non ha paura di mettere in discussione decisioni o scelte precedenti.

Ok, ma in pratica?

La teoria l’abbiamo sfangata, ma per stimolare la mente verso il problem finding occorre fare tanta pratica.

Il mio consiglio, quando lavoro con aziende che mi chiedono di lavorare sulla risoluzione di un problema strategico, è di iniziare ad applicare uno dei tanti framework esistenti. Non è importante quale framework si sceglie, l’importante è iniziare ad allenarsi.

I miei due framework preferiti sono la cara vecchia SWOT analisi e il sempreverde metodo dei 5 perché.
Come mai questi e non altri? Perché impostano la riflessione su una base molto aperta, che porta a ragionamenti molto ricchi ed approfonditi senza porre vincoli; sono entrambi validi supporti al pensiero laterale, ed è esattamente quello di cui si ha bisogno quando si inizia a ragionare su un problema.

Niente di nuovo, dunque: iniziare a risolvere i problemi significa, in sostanza, iniziare a osservare con più attenzione, ascoltare in modo profondo e porsi domande incisive. L’applicazione di framework già confezionati aiuta a fare esercizio e a identificare i problemi (e dunque iniziare a risolverli) sempre prima e sempre meglio.

Se la citazione non mi inganna, Albert Einstein (a proposito del problem solving) disse: “It’s not that I’m so smart, it’s just that I stay with problems longer.”

E a un certo punto, chi prima e chi dopo succede a tutte, hai finito gli argomenti. Puoi spremerti le meningi ancora un po’, trovare altre derivazioni di X, certamente menti giovani e creative ti aiuteranno a uscire dal box, ma alla fine, quello che ti porta a vendere veramente è parlare di X, Y e Z.
Che fare?

Ecco che entra in gioco il Content Repurposing (letteralmente riproposizione dei contenuti) che consiste in breve nel ripescare contenuti esistenti e trasformarli in formati differenti o rimaneggiarli per raggiungere nuovi pubblici.

Perchè dovresti fare Content Repurposing

Ma non sa un po’ di minestra di riscaldata?
Secondo me no, e ti spiego perchè.

1. il contenuto vive pochissimo: le persone online hanno un’attenzione limitata e solitamente si dimenticano quasi subito di te e di quello che gli hai detto. Inoltre, se ragioniamo sui social media, sappiamo che post, reel e story durano soltanto per qualche ora, nel migliore dei casi pochissimi giorni.
   Ergo: se un messaggio importante non viene ripetuto in varie forme, c’è il rischio che venga dimenticato per sempre.
   
   

2. + diversità = + nicchie : trasformare un contenuto in tante varianti e formati permette di rivolgersi in modo più mirato a un pubblico più ampio e raggiungere più nicchie di mercato.
   
   

+ impatto: in due parole, repetita iuvant. Ripetendo lo stesso messaggio, il tuo brand diventa più rilevante nel tempo riguardo a quel messaggio, più autorevole riguardo a quell’argomento e meglio compreso da più persone.

... ma non sempre

Ovviamente ci sono casi in cui il Content Repurposing non funziona, non serve o può diventare addirittura controproducente.

1. contenuto irrilevante: se il contenuto che riproponi è caro alla tua azienda, ma non interessa alle persone è inutile ribadirlo: continuerà a non funzionare. Se hai già testato quel messaggio in diverse forme e non ne hai mai ricavato nulla, probabilmente non stai lavorando sul contenuto giusto.
   

2. variazioni invisibili: se non apporti variazioni significative, annoierai semplicemente il tuo pubblico e ridurrai l’interesse nei tuoi confronti. Cambiare il colore a una scritta o il viso di un attore non sono quasi mai variazioni abbastanza significative.
   

3. è cambiato il contesto: valuta sempre, prima di riesumare un contenuto, se nel frattempo, nel tuo mondo, non sia cambiato qualcosa di importante. Assicurati che il contenuto sia ancora attuale e in linea con i tuoi obiettivi di business; in caso contrario, occorrerà una revisione approfondita.

Benefici

Provare “qualcosa di nuovo” di solito è più attraente che riprendere in mano un oggetto che abbiamo maneggiato tante volte e su cui abbiamo speso tanto tempo, ma – se ragioniamo per obiettivi – è spesso la strada che ha meno benefici.
Personalmente sono piuttosto favorevole al Content Repurposing perché può portare più risultati:

• essendo un contenuto “già testato” sappiamo (o dovremmo sapere) cosa non ha funzionato e possiamo evitare di ripetere uno o più errori

• formati diversi attraggono persone diverse, trovare nuove chiavi di lettura o nuovi punti di vista può attirare pubblici differenti

• aggiornare un contenuto (per esempio un articolo del blog) può migliorare l’ottimizzazione in ottica SEO perché rinfresca e arricchisce la pagina.

• riproporre un contenuto su più piattaforme e canali, dimostra la tua competenza in quell’ambito e può aumentare la fiducia nei tuoi confronti

• (legato al punto precedente) puoi dimostrare anche che comprendi le esigenze del pubblico e che sei in grado di fornire diverse soluzioni

• rimaneggiare un contenuto, invece di lasciarlo invecchiare e abbandonarlo a se stesso, lo rende sempre attuale e rilevante per il mercato

Come si fa Content Repurposing

1. fai un elenco in ordine di priorità dei contenuti che sono ancora pertinenti sia riguardo ai tuoi obiettivi di business, sia per il mercato a cui ti rivolgi. 

2. analizza le prestazioni passate e inizia dagli argomenti che hanno generato più engagement, traffico o conversioni.

3. immagina nuovi formati e piattaforme; per esempio, se un articolo ha avuto successo, considera di trasformarlo in un video o in una infografica per raggiungere un pubblico diverso.

4. assicurati di variare veramente i contenuti che riproponi: per esempio aggiungi punti di vista, informazioni che non avevi dato o nuove chiavi di lettura.

Un paio di esempi prima di concludere:

• sei un’azienda che sviluppa software? Potresti trasformare i tuoi articoli più letti in video tutorial per YouTube o per Linkedin;

• la tua forza è il tuo podcast? Potresti creare una newsletter in cui inserire approfondimenti visivi;

• hai prodotto un video che ha funzionato benissimo? Creane altri dove parli del making-of e dei retroscena del video stesso.

Il Content Repurposing, quindi, non significa “riciclare un contenuto”.
Se affrontato in modo ragionato e con un occhio strategico sugli obiettivi di business, porta a far vivere il contenuto di più, a renderlo sempre attuale, ad amplificare la sua portata e la sua rilevanza, aprendo nuove strade e scovando chiavi di lettura inesplorate.

Le aziende che ho incontrato fino ad oggi utilizzano quasi sempre una serie di gestionali già pronti che cercano di adattare tra mille peripezie alle loro logiche d’impresa (SAP, SalesForce, Trello, Asana, Netsuite…) per lavorare sui propri processi interni. A fatica, ma si fa.

Quando ciò che serve è un sistema a cui devono accedere anche attori esterni (come dealer, clienti, fornitori…) il mercato non offre quasi nulla.
Le aziende, quindi, si trovano a dover progettare un software dedicato, che integra necessità e processi di chi “sta fuori” con necessità e processi di chi “sta dentro” all’azienda.
Io lo chiamo (sicuramente questa cosa ha un nome, ma lo ignoro) “gestionale ibrido”.

L’obiettivo è sempre lo stesso: velocizzare il lavoro, limitare l’errore umano, semplificare, automatizzare e migliorare lo scambio di informazioni e, per raggiungere questo scopo, esiste un solo principio: cercare di trovare il giusto equilibrio tra semplicità dell’interfaccia e complessità dei processi sottostanti.

Occorre, però, una pianificazione ancora più accurata, una comprensione approfondita delle esigenze di tutti e un’attenzione particolare a una serie di elementi chiave, che vedremo nelle due check list che seguono.

Progettare un gestionale ibrido significa trovare i punti di incontro tra le complesse(issime) dinamiche interne e le necessità di chi sta fuori, che solitamente ha poco tempo e poca voglia per mettersi nei panni dell’azienda.

Il gestionale ibrido funzionerà – una volta implementato – se sarà in grado di semplificare le operazioni quotidiane e di far risparmiare tempo e fatica a tutti; in tutti gli altri casi sarà un fallimento: un fardello sulle spalle di chi lo deve utilizzare perché non ha alternative, una fonte di ansia e improperi e una buona scusa per essere abbandonato e dimenticato da chi potrà permettersi di farlo.

Checklist n.1: le fasi del progetto

1) Intervistare tutti gli stakeholder
Stakeholder sono tutte le parti coinvolte e che dovranno utilizzare il gestionale: responsabili di prodotto, dealer, forza vendita, reparto marketing, customer service, progettisti e qualsiasi altro ruolo/settore incluso nel processo.
Attraverso le interviste si raccoglie la più ampia gamma possibile di punti di vista ed esigenze e si crea un elenco completo delle funzionalità necessarie per il gestionale. Questo elenco agisce come una “lista della spesa” di  caratteristiche, regole, eccezioni, input e output essenziali per soddisfare i bisogni attuali e futuri. Spesso in questa fase emergono spunti per migliorare i processi in corso da attuare poi durante la progettazione del gestionale.

2) Stilare l’elenco delle definizioni
Vediamolo come una sorta di grande dizionario: ogni elemento che verrà utilizzato all’interno del gestionale deve essere chiaramente definito in modo da non risultare in nessun momento ambiguo. Qualche esempio: quando un cliente è tale? Cosa contiene un preventivo? Quando un ordine diventa tale? Quando lo si considera “evaso”? Come si passa dal concetto di “da approvare” ad “approvato”? Quali ruoli sono previsti (amministratore, user, gestore, revisore…)?

3) Disegnare i flussi
In questa parte si progettano tutti i diagrammi di flusso, uno per ogni attività prevista: da dove si inizia, quali opzioni seguono, come si procede e come si arriva in fondo al percorso. Questo coinvolge la mappatura dei processi aziendali, l’identificazione delle azioni che gli utenti possono compiere e la visualizzazione dei percorsi attraverso cui passano i dati. I diagrammi di flusso sono utili per rappresentare visivamente ciò che deve accadere durante l’uso e aiutano a semplificare.

4) Integrazione con gli altri sistemi
Prima di procedere oltre è buona pratica, a questo punto, stilare una lista delle integrazioni necessarie con altri software come il CRM o il gestionale del magazzino e del tipo di dati da far fluire: il formato, gli input necessari e gli output attesi.

5) Preparare i wireframe delle pagine/schermate
Finalmente si inizia a vedere qualcosa: i wireframe sono bozze schematiche delle pagine o delle schermate con cui interagiranno le persone. Aiutano a visualizzare e organizzare la disposizione degli elementi, le priorità, la struttura delle informazioni e le modalità di interazione previste.
Si tratta di una fase molto delicata e il mio consiglio è di non proseguire oltre fino a che l’output non è pienamente soddisfacente: intervenire con modifiche nelle fasi successive diventa infatti molto più lungo e costoso.

6) Graficare pagine e schermate
Una volta validati i wireframe, è il momento di progettare graficamente le pagine e le schermate. Questa fase include la scelta dei colori, dei font, delle forme, delle immagini e degli altri elementi visivi per creare un’interfaccia accattivante e intuitiva.

7) Sviluppare il software
Lo sviluppo del software permette, infine, di implementare le funzionalità. Questa fase richiede una stretta collaborazione tra chi progetta, chi sviluppa e chi esegue i test per garantire che tutto funzioni al meglio.

8) Gestione dei permessi e delle autorizzazioni
In fase di sviluppo occorrerà gestire anche permessi e autorizzazioni: è fondamentale poter accedere solo alle informazioni e alle funzionalità pertinenti al proprio ruolo all’interno del gestionale.

9) Test, test, test
Prima del rilascio vero e proprio consiglio sempre una fase “beta” di test per identificare eventuali errori, bug o problemi di usabilità.
Ancora meglio sarebbe dare agli utenti la possibilità di fornire feedback in ogni momento, in modo da ottimizzare la piattaforma durante tutta la sua esistenza.  

10) Formazione e Supporto
Non tutti amano prendere confidenza e/o adeguarsi a un nuovo strumento ed è facile incontrare resistenza.
Inoltre, anche se hai progettato la miglior piattaforma del mondo, lasciare tutto in mano all’intuito dell’utente potrebbe risultare controproducente.
Per evitare usi impropri, fraintendimenti e frustrazioni consiglio una prima fase di formazione con video, tutorial e sessioni dal vivo – per rendere le persone sicure e con un atteggiamento positivo verso la piattaforma – e una successiva fase di supporto a chiamata per chi è in difficoltà.

Checklist n.2: attenzione sempre alta su...

1) Semplifica, semplifica, semplifica
Nulla sarà mai troppo semplice: ridurre al minimo la complessità dell’interfaccia e dei flussi di lavoro è l’unica via possibile. Presentare le informazioni in modo chiaro e conciso, mostrare invece di spiegare, ridurre il numero di passaggi necessari per completare un’azione è essenziale per il successo del progetto.

2) Filtrare è meglio che digitare
Filtrare i risultati è spesso più efficiente e intuitivo rispetto a digitare qualcosa su un’interfaccia vuota: consentire agli utenti di selezionare tra una serie di opzioni predefinite o di filtrare i risultati in base a criteri specifici, riduce il rischio di errori di input e semplifica il processo di ricerca.
Questo approccio aiuta anche a guidare gli utenti attraverso le opzioni disponibili, rendendoli più sicuri e migliorando l’usabilità complessiva.

3) Mentalità flessibile
Elemento chiave nella progettazione: significa essere aperti al cambiamento, alla sperimentazione, a mettere in discussione gli “abbiamo sempre fatto così”. Anche dopo il rilascio del gestionale è fondamentale poterlo adattare a futuri nuovi requisiti che diventeranno necessari affinché il software resti utile ed efficace nel tempo.

4) Mobile responsiveness
Non possiamo sapere dove gli utenti decideranno di utilizzare il software: con l’aumento dell’uso di dispositivi mobili anche per l’accesso ai sistemi aziendali, è fondamentale progettare un gestionale che sia responsive e offra un’esperienza utente ottimale su diverse piattaforme e dimensioni di schermo. 

5) Automatizzare e meglio di intervenire
Sembra un punto scontato, ma tantissime volte, davanti a un ostacolo di progettazione, qualcuno propone di “fare il passaggio a mano”. La risposta a questa proposta deve essere “cerchiamo un’altra soluzione”: l’automatizzazione dei processi riduce l’errore, aumenta l’efficienza, evita colli di bottiglia e libera tempo prezioso per attività ad alto valore aggiunto. 

6) Dashboard e grafici
Le dashboard e le visualizzazioni dei dati forniscono una panoramica rapida di ciò che sta succedendo e di prendere decisioni per il futuro. Dove possibile è importante aggiungere dashboard informative e riassuntive che facilitano la visione di insieme e di rispondere alla domanda “cosa sto facendo?”.

7) Resilienza e disaster recovery
Speriamo tutti che non capiti mai, ma è bene non dimenticare di includere misure per garantire la resilienza del sistema e la capacità di ripristino in caso di eventi catastrofici o perdita di dati. Errare è umano ed è bene proteggere il sistema da imprevedibili agenti esterni.

8) Sicurezza dei dati
La sicurezza dei dati è ovviamente una priorità assoluta in un gestionale aziendale. Includere misure di sicurezza come l’uso di crittografia, l’autenticazione multi-fattore e la gestione dei diritti di accesso protegge i dati da accessi non autorizzati e perdite.

2) poteva mostrare un banner in base al contenuto che l’utente stava visitando (per es. posizionando foto dei suoi orologi maschili di lusso sui siti generalmente consultati da uomini d’affari). 

… Ma presto venne il cookie

La pubblicità sulla base del “content” si è però evoluta piuttosto velocemente verso quella basata sul “targeting”:  per interessi, per comportamenti, per siti visitati, per età, genere, localizzazione… era l’era dei cookie, un cookie per tutto, centinaia di pixel, milioni di informazioni su te, che viaggiavano nel fantastico mondo dell’internet. 

Ma poi, anche il targeting, ha iniziato a passarsela male. Come mai?

» MOTIVI TECNOLOGICI

1) Privacy e regolamenti: le nuove normative sulla privacy (come il GDPR in Europa) sono il primo tassello nella caduta del targeting: limitando la raccolta e l’utilizzo dei dati personali per scopi pubblicitari, si riduce di tantissimo la precisione, rendendo quindi la targetizzazione molto più generica.

2) Questioni di potere: sempre più aziende del digital hanno iniziato a storcere il naso sul fatto che Google e Meta fossero ormai gli oligarchi del dato, e hanno così cercano di ostacolarne la raccolta (per es. i browser che hanno deciso di bloccare i cookie di terze parti).

3) VPN e navigazioni in incognito: sempre più persone hanno scelto di proteggersi, di nascondersi o semplicemente di non condividere i propri dati con nessuno.

4) Text to Video: i contenuti testuali sono quasi spariti, ora bisogna capire cosa c’è dentro a un video, a un reel, a una story… serve un sistema più sofisticato per capire cosa sta vedendo una persona mentre naviga.

» MOTIVI UMANI

5) targetizzazione molesta: nel periodo di massimo splendore del targeting a tutti i costi, si veniva davvero bersagliati. Bastava entrare per sbaglio su un sito di papere in gomma, e via: papere di tutte le forme e colori per settimane. Straziante.

6) gli utenti non postano più: nei primi anni dell’era dei social, le persone comuni scrivevano di più, commentavano di più, reagivano di più (senza la velleità di dover diventare influencer o content creator). Ora è diventato più difficile – anche all’interno della piattaforma stessa – ricevere informazioni direttamente dalle persone.

Un po' Ads, un po' Tinder

Arriviamo quindi ai tempi attuali, dove una piattaforma come Google o Meta sopravvive se:

• soddisfa gli utenti che sono lì per fare cose (cercare, socializzare, passarsi il tempo…) 

• accontenta le aziende che vogliono vendere e sono disposte a pagare per farlo.

Affinché la pubblicità non diventi solo un peso per l’utente e sia contemporaneamente remunerativa per chi investe, le piattaforme hanno scelto (chi prima e chi dopo) di intervenire di più nel meccanismo che genera il match tra pubblicità e utente e di diminuire il margine di manovra dell’inserzionista; è come se ogni piattaforma stesse dicendo:
“non voglio più che tu – inserzionista – mi dica a chi mostrare i tuoi annunci: dammi il contenuto e dimmi qual è il tuo obiettivo, che al resto penso io.”

Trovare il punto di incontro tra l’obiettivo di business dell’inserzionista e l’obiettivo della singola persona in un momento specifico, è diventata la chiave di volta.
Quasi tutti i nuovi strumenti pubblicitari (audience simili, performance max, demand gen, advantage+…) vanno in questa direzione: partire dai reciproci obiettivi, trovare il giusto match e generare soddisfazione da entrambe le parti, sfruttando grosse moli di dati e algoritmi più sofisticati con meno possibilità di intervento manuale.

Cosa resta, allora, al povero inserzionista?

All’inserzionista rimangono tre livelli su cui lavorare:

1. ripartire da un funnel qualsiasi: AIDA, TOFU/MOFU/BOFU, Messy Middle… non è importante, tanto sono tutti uguali e servono solo a ricordarci che:
   – la stessa persona ha obiettivi diversi e reagisce a stimoli diversi a seconda della situazione-momento in cui si trova e
   – per progettare serve prevedere tutte le azioni che l’utente può compiere in risposta al nostro stimolo (puoi leggere qualcosa sui dynamic selves qui). 

2. ragionare meglio sul contenuto: creare annunci migliori, scegliere con cura gli argomenti, pensare a messaggi più efficaci (ma questo ce lo stiamo già dicendo da un sacco di tempo)

3. definire (finalmente) obiettivi veri. Obiettivi di business, misurabili, utili. Non “quanti like”, “quanti follower” e quante giustificazioni per la riunione di debrief. 

Ci rimane, insomma, la responsabilità di lavorare in maniera più strategica e orientata a risultati veri, piuttosto che affidarci tattiche a tecnologia. Progettare percorsi coerenti che rispondono a bisogni, piuttosto che ottimizzare parametri e audience.
Richiede uno sforzo maggiore, più investimenti in studi, test e ricerche, ma è l’unico vero elemento differenziante su cui possiamo lavorare.

Non è una novità, ce lo ripetono e ce lo ripetiamo da sempre; il sentiero è tracciato: basta percorrerlo.

Iniziamo da un controsenso: leggere di User Experience è spesso un’esperienza noiosa. Tanti termini tecnici, tante nozioni già lette e rilette, tanto buon senso spacciato per “grande verità”. Nella realtà l’esperienza è qualcosa di estremamente umano e personale e genera una sequenza di emozioni che spesso si sovrappongono e spingendoci a compiere o meno un’azione.

Se dovessi riassumere tutta la User Experience in un concetto solo, riassumerei così: a nessuno piace sentirsi stupido.

Facciamo un esempio: sei online per prenotare un volo.
Sei stressata, hai 20 altre cose da fare ma l’immagine di te sdraiata su una spiaggia, sotto il sole, è l’unico sollievo che puoi provare in questo momento. E invece ti ritrovi a fare clic a destra e a sinistra, senza riuscire a trovare il maledetto luogo che costa poco dove puoi fare il bagno il weekend prossimo. Senti una fitta allo stomaco, la sensazione che forse non meriti una vacanza. Abbandoni, con l’idea che non è destino, che è meglio se te ne stai a casa tua.

Facciamone un altro: devi richiedere un servizio online per la prima volta.
Le istruzioni sono così oscure e confuse che non riesci a capire cosa devi fare. Passi più volte dallo stesso punto, torni indietro, ritenti e alla fine ti arrendi, ti metti in coda per chiamare il servizio clienti e sei già furente.

Episodi come questi impattano – oltre che sulla fiducia in un brand o in un servizio – anche sulla percezione che hai di te stessa. Chi non si sente all’altezza, molto probabilmente non tornerà più.

Lavorare sulla User Experience non significa solo design o tecnologia, ma anche empatia e voglia di far vivere un’esperienza gratificante, anche se si tratta soltanto di pagare un bollettino online.

Un sito web che valorizza l’intelligenza dell’utente e lo guida con delicatezza per raggiungere i suoi obiettivi, sarà accolto a braccia aperte.

Ok, ma come la valorizzi, una persona?

Purtroppo qui dobbiamo tornare alla teoria, ma faremo in fretta.

Uno degli aspetti chiave è (te l’avranno già ripetuto mille volte) la semplicità dell’interfaccia.
Un sito ingombro di opzioni, con mille funzionalità e diecimila informazioni provoca soltanto disorientamento.
Occorre progettare per richiedere all’utente il minor sforzo possibile: sia in fase di ricerca, sia nelle parti in cui deve agire.
Un’interfaccia pulita e lineare, con poche e chiare opzioni, trasmette un messaggio rassicurante: “So che sei intelligente, niente ansia, ti guido passo passo”.

Un altro aspetto fondamentale è l’uso di un linguaggio semplice e familiare.
Troppo spesso i siti abbondano di termini tecnici (magari tipici del gergo di quell’azienda, che le persone comuni non conoscono) o burocratici (quindi non di dominio comune) che lasciano le persone perplesse.
Risultato? L’utente si sentirà fuori luogo, come se non fosse all’altezza di comprendere, e cercherà la soluzione al suo problema da un’altra parte. 
“Non c’è niente di complicato” è l’idea dovrebbe scattare in ogni cervello, non appena visualizza un’interfaccia.

Ultimo ma non ultimo: il feedback. Quando compio un’azione, è fondamentale che io riceva immediatamente un riscontro su ciò che sta accadendo, in positivo e in negativo.
Se faccio un errore devo potermene accorgere e rimediare senza stress e senza sentirmi in imbarazzo, ottenendo indicazioni chiare e precise, fornite in modo incoraggiante.

Se, invece, sto facendo tutto bene devo ricevere conferme e notifiche.

L’assenza di feedback lascia nel dubbio e fa sentire incompresi. 

In fondo, il tema del “non sentirsi stupidi” racchiude una verità fondamentale sulla natura umana: non conosco nessuno a cui piaccia essere considerato inadeguato o incompetente, perché mina l’autostima. È un bisogno primordiale, radicato nel nostro inconscio.

Quando navighiamo un sito web siamo vulnerabili: ci stiamo affidando a qualcosa di sconosciuto e istintivamente cerchiamo segnali che ci rassicurano riguardo alle nostre capacità. E poi c’è, volendo andare ancora più  a fondo, il nostro desiderio di controllo, di sentirci padroni della nostra vita.

Ecco perché la User Experience non è solo una questione di design o di tecnologia. È qualcosa di profondamente umano. Quando un sito web riesce a farci sentire “a casa” e in grado di prendere decisioni consapevoli, allora crea un legame indissolubile con noi.

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