Empresas familiares, buen gobierno y longevidad
El primer riesgo es confundir el papel como accionistas y directivos; el segundo, no preparar bien el relevo
Durante los últimos años, el gobierno corporativo ha emergido como una dimensión esencial de las empresas. Tanto los marcos legales de los países avanzados como la experiencia empírica muestran que el buen gobierno corporativo es una característica de empresas que perduran y una tarea central de los consejos de administración. Mediante el ejercicio profesional de sus responsabilidades, el consejo de administración supervisa, complementa y da apoyo al equipo directivo responsable de la gestión ordinaria de la empresa, y mantiene una comunicación adecuada con los accionistas. El consejo y el equipo de alta dirección son las dos alas que una empresa necesita para cumplir sus objetivos, orientarse hacia el futuro y desarrollarse adecuadamente.
La creciente importancia del gobierno de la empresa responde a un cambio fundamental en la estructura de la propiedad de las empresas en Estados Unidos y en Gran Bretaña entre las décadas de 1950 y 1990. Durante aquellos años, muchas empresas de carácter familiar comenzaron a cotizar en Bolsa, con la dilución de la participación de la familia fundadora y la dispersión de accionistas. Los inversores institucionales —fondos de inversión pasivos o activos, compañías de seguros o fondos de pensiones, entre otros— que entraron en el capital de aquellas empresas cambiaron su funcionamiento y su gobierno. Ante la escasa involucración de estos inversores en el gobierno de la empresa y en los consejos de administración, el informe Cadbury (1992) y otros códigos que vinieron después plantearon una reflexión sobre la estructura y funcionamiento de los consejos en este nuevo contexto. De aquel primer informe surgieron propuestas que han moldeado el debate reciente sobre los consejos de administración, como la presencia de consejeros independientes, la diversidad en los consejos, el papel de las comisiones del consejo, la supervisión del consejero delegado o la separación de funciones entre el presidente del consejo y el consejero delegado. Estas y otras propuestas han sido desarrolladas y trasladadas a diferentes códigos de buen gobierno en la OCDE y muchas de sus recomendaciones se han incorporado a la legislación mercantil.
Estos códigos y prácticas se han diseñado y se aplican principalmente a empresas cotizadas, muchas de ellas con accionistas institucionales diversos; pero no se reflexiona de manera adecuada sobre su aplicación en empresas familiares, tanto cotizadas —con un porcentaje del capital significativo en manos de la familia o familias— o privadas. En la reciente conferencia internacional sobre gobierno corporativo y empresas familiares Family Firms and Corporate Governance: Purpose, Performance and Impact, organizada por el IESE, en colaboración con ECGI y el Instituto de la Empresa Familiar, se analizaron en profundidad algunas características de las empresas familiares y la necesidad de un diseño y modelos de gobierno corporativo para este tipo de empresas, que proteja e impulse su proyección hacia el futuro.
Esta cuestión es muy relevante, pues las empresas familiares son la forma dominante de propiedad empresarial en todo el mundo, son fuente de inversión e innovación en países tan diferentes como Corea del Sur, Alemania o México, crean millones de puestos de trabajo, sostienen con su actividad económica muchas comunidades locales y su orientación a largo plazo les permite navegar mejor las crisis políticas y económicas.
Algunas ideas presentadas en aquella conferencia son especialmente relevantes. La primera es que muchas empresas familiares tienen un propósito explícito o implícito de impacto social, que mira más allá de la rentabilidad económica para evaluar el impacto global de la empresa. Este propósito tiene la singularidad de actuar como un nexo que potencialmente une voluntades entre accionistas diversos y alinea de manera adecuada no solo a los accionistas actuales, sino que fomenta una conexión entre generaciones. Empresas centenarias como Haniel, Henkel, Puig, Robert Bosch o Zegna, entre otras, son un buen ejemplo del efecto positivo del propósito en las empresas familiares, su buen gobierno y la capacidad de perdurar. Al mismo tiempo, un buen propósito alinea también a accionistas no familiares que invierten en aquella empresa con los familiares y se convierte en una referencia clara para el consejero delegado y el equipo directivo en sus decisiones, de modo que acaba siendo parte central de la cultura de la empresa. Frente a la maraña regulatoria que hoy experimenta el gobierno corporativo, el propósito puede ser un mecanismo de gran impacto para impulsar el buen gobierno de una empresa.
Una segunda reflexión es la capacidad de una empresa familiar para pensar en términos intergeneracionales al estudiar decisiones estratégicas. Frente al sentido cortoplacista de algunos inversores, una empresa familiar bien gobernada se plantea las decisiones con horizontes de largo plazo, que miran más allá de la generación actual, muchas veces con el compromiso de dejar para el futuro un legado mejor que el que han recibido de sus antecesores. Además del capital económico, en estas decisiones entra en juego también la reputación de la familia y de sus miembros. En un entorno como el actual marcado por la incertidumbre y el cortoplacismo, las empresas familiares están en condiciones de pensar a largo plazo y tomar decisiones con este horizonte temporal.
Frente a estas claras ventajas que ofrece este modelo de compañía, las empresas familiares experimentan algunos riesgos relevantes en términos de gobierno corporativo. El primero es la confusión entre el papel de los miembros de la familia como accionistas, como miembros de un consejo de administración y, si lo tienen, como ejecutivos. Un accionista familiar es, por definición accionista, pero quizá no tenga las capacidades requeridas para desempeñar una función en el consejo de administración o en el comité de dirección. Para estas tareas, los accionistas deben elegir a las personas adecuadas para la buena marcha de la empresa, asumiendo que no siempre habrá el talento necesario en el seno de la familia.
El segundo riesgo es la inadecuada preparación de las transiciones de una generación de accionistas familiares a la siguiente, no solamente en su posible papel como consejeros o ejecutivos, sino como accionistas responsables que cuidan de la evolución de su empresa. Muchas empresas familiares han aprendido, no siempre a la primera, acerca de la importancia de gestionar bien estos procesos, que son críticos para el éxito a largo plazo de la empresa familiar. De hecho, las empresas familiares tienen una longevidad mayor que las no familiares; y entre las empresas familiares, las que gestionan bien los procesos de transición intergeneracionales, gozan de una mayor capacidad de perdurar.
En un entorno disruptivo como el actual, la existencia de empresas con accionistas familiares responsables es un factor de estabilidad para las compañías, facilita el diseño de modelos de gobierno más eficaces y es un motor de dinamismo social.